Interviul integral poate fi vizionat pe platforma youtube, care difuzează podcastul realizat de fostul ministru al Culturii.

Ionuț Vulpescu: Bucureștiul e un oraș trist sau un oraș fericit?

Radu Puchiu: E un oraș cu mare potențial. Eu cred că nu este fericit, dar poate să fie. Există o teamă – o remarc și la București, o remarc și în alte orașe, apropo de fericirea asta, există o teamă de a ieși public ca administrație să spui „eu nu știu să rezolv problema asta”. Foarte simplu, să ieși în fața publicului și să spui. „Nu știu, nu m-am mai întâlnit cu problema asta. Nu m-am mai întâlnit cu criza COVID, dar pe de altă parte, nici nu m-am mai întâlnit cu problema termoficării, ( ca să dau un exemplu), nu știu să o rezolv.” Poți să apelezi la consultanță, la specialiști șamd. Dar specialiștii respectivi se vor uita la ceva ce s-a făcut. Toate administrațiile au această boală. „Spune-mi unde ai mai făcut proiectul acesta.” Acesta e cel mai mare blocaj pentru inovare. În schimb, cele mai multe universități din țară, și cele mai mari de aici – Clujul, Bucureștiul, Iași, centre universitare puternice – dar mai ales Bucureștiul în sine, dețin acces la inovație, la un spirit foarte mare, trebuie doar să le deschizi ușa și să spui: „Nu știu să rezolv, cum s-ar putea rezolva?” Dar nu cum s-a mai rezolvat, ci altcumva, hai să vedem out of the box ce se poate face? Poate vin niște idei mai bune, poate Bucureștiul devine un campion și un inovator în domeniu. Odată deschis acest proces în domeniu, repet, greșind, căci la început or să greșească mulți, capeți încredere, și eu cred mult în traseul acesta și în potențialul acesta al Bucureștiului.

Cum fac să nu cadă vina pe mine, primul gând în orice administrație

I.V.: Ce spui are de a face și cu alte orașe, domenii și teritorii din țara noastră. Administrație, politici publice... de multe ori preferăm să imităm, să împrumutăm, cum spui. Tu zici că nu inovarea, nu partea de creativitate e încurajată, ci de multe ori un soi de mimetism.

R.P.: E un exemplu care omoară tot procesul la nivel de administrație, foarte adânc și foarte des întâlnit. Există această mentalitate, în care șeful, oricare ar fi el, de orice grad ierarhic, spune „Vreau să se rezolve problema aceasta!” Deci spune aparatului de sub el „Veniți cu soluții”. Și am această idee fixă, că dacă ar înlocui această frază cu „Veniți cu opțiuni pentru o decizie”, adică „Aduceți-mi niște variante, eu iau decizia, că eu sunt decident, ca șef, ca primar, ca ministru”, cred că lucrul acesta s-ar rezolva.  De ce spun asta? În momentul în care cer soluții, inevitabil, uman, și mai ales administrativ, ca să te acoperi și să nu fii de vină, te duci pe niște soluții deja făcute. Te vei duce – „Ce s-a mai întâmplat?” Și primul gând va fi: „Cum fac să nu cadă vina pe mine?” În administrație va fi primul gând al oricui i se dă o temă de tipul acesta. Că se ocupă de consultanță, că se ocupă de un exemplu similar, de o cale bătută, cam asta se întâmplă. Or, rezultatul este că vom recircula aceleași lucruri întâmplate, dar nu va răspunde nimeni, în schimb, dacă spui: „Dați-mi niște opțiuni”, atunci aceiași oameni se vor duce și vor spune: „Păi, cum ați mai făcut voi, cum v-ați mai gândit?” Poate universitatea, poate publicul, poate societatea civilă, poate o organizație care a publicat un paper la un moment dat, nu știu, orice. Atunci nu sunt eu responsabil, pentru că pe mine m-ai pus să îți dau numai opțiuni. Răspunderea este a decidentului, într-adevăr. În momentul acela se mai întâmplă ceva. Decidentul, că e ministru, că e primar, cum spuneam, ia decizii bazate pe încredere. Ce îi oferă aparatul lui, nu ce date ar trebui să aibă, nu o informare adâncă. Tu știi, ai fost în Guvern. Ai văzut nenumărate hotărâri de Guvern, care în spate nu aveau o fundamentare adâncă. Și nu vorbesc de domeniul tău, cât de domenii mult mai grele, cum erau cele de finanțe, dezvoltare etc. Cred mult că dacă se schimbă paradigma în sensul de a primi opțiuni, cât mai multe, să vedem din ele, cred că lucrurile se pot schimba.

„Moartea consilierului”, în instituțiile de stat

I.V.: Aceasta e o discuție care într-adevăr ar trebui purtată de oameni care înțeleg și de oameni care pot să urnească lucruri, și fără îndoială, ajungem la mentalități. E o chestiune de mentalitate, de istorie lungă în spate. Eu nu cred că mai e o țară pe glob – sau poate o fi? – în care să se pronunțe atât de des numele „șeful”.

R.P.: Uite, nu știu asta, dar am vrut să scriu un articol la un moment dat și m-am abținut, dar îți spun titlul: „Moartea consilierului”. Moartea rolului de consilier al oamenilor de decizie. Ei au murit în timp. Adică, consilierii pe care i-am întâlnit în perioada 2003, 2005, 2006, aveau o calitate, acum au altă calitate. Și asta nu vine pe fondul ideii că nu sunt competenți. Nu! E vorba că s-a schimbat un raport sau o cerere, dacă vrei. Liderul nu mai are nevoie de oameni care să îi spună că nu face bine, de oameni care să îl critice. Nu, e bombardat toată ziua de vești proaste, de media care nu e prietenoasă, așa încât are nevoie în jurul lui de oameni care să îi facă un soi de zid de vești bune. Deci să îl încarce pozitiv. Lucrul acesta a devenit mai important în timp, decât să ai niște oameni care să te ia deoparte, să te tragă de mânecă, și să spună: „Nu e bine”. 

Experiența mea în guvern e cea în care am fost mai degrabă tehnic, nu neapărat politic. Și de ce m-am lovit cel mai des a fost expresia aceasta: „A fost o decizie politică”. Eu știu că a fost o decizie politică, dar asta nu înseamnă că a fost o decizie bună. Decidentului politic trebuie să îi spui: „Din partea mea, se vede așa”. Asta nu înseamnă că trebuie să te asculte, acesta e rolul consilierului, până la urmă. Să spună: „Bazat pe ce știu eu, ce cunosc eu”... pui informația aceasta alături de altele pe care le ai, și până la urmă sunt riscuri pe care le asumi la nivel de leadership politic. Dar lasă-mă să spun, pentru că dacă omori asta și înlocuiești cu oameni care să spună: „Vai, e minunat, nu s-a mai încercat niciodată ceea ce spuneți dvs., domnule ministru”, ai cam omorât tot.

Nu cred că inovația o să vină de la miniștri. Tot respectul pentru tine și pentru rolul tău. Pentru că rolul lor, în sine, e să facă o punte între ceea ce publicul dorește și motivul pentru care a fost investit acolo, și un aparat care trebuie să facă. Rolul nu este să inoveze, este să creeze un sistem care să inoveze. Dar nu e rolul lui să vină cu idei. Or noi acum omorâm consilierii, creând acest cerc de oameni care spun cât de minunat ești, și acum toți se cred lideri ai Renașterii și spun: „Eu am o viziune despre...”

Nivelul secretarilor de stat a fost deprofesionalizat

I.V.: Și mai e ceva...că vorbești despre consilier. Consilierul înseamnă experiență, profesionalism, informații și spirit critic, că de aceea ești consilier. Numai că noi am dus foarte mult rolul unui consilier din zona de informație și profesionalism în cea de imagine. Se și vorbește. Consilier de imagine, direct! Nu, tu ai nevoie, ca om politic, și ai spus asta foarte bine, să fii o interfață. Ca ministru, de pildă, între decizia politică, dinspre guvern, și domeniu, căruia i te adresezi și ar fi bine să i te dedici și să nu te califici la locul de muncă pentru asta. Dar asta e o altă discuție. De ce s-a dus totul spre imagine și ușor, ușor, s-a eliminat zona de cunoaștere?

R.P.: Colegii mei de la guvern o știu... În momentul în care am fost numit secretat de stat, am chemat la mine directorii care erau în subordinea mea, la cancelarie, și primul lor gând, sau primul mesaj transmis, a fost: „Spuneți-ne ce să facem”. Pe de o parte îi cunoșteam, fusesem coleg cu ei, deci aveam un avantaj, dar le-am spus: „Nu, e invers, voi îmi spuneți mie ce trebuie să fac. Administrația sunteți voi. Voi spuneți că noi lucrăm pe proiectele astea, acesta e planul nostru, tu du-te și te bate politic pentru el, că eram interfața între conducerea politică și administrație.” Asta a creat la acel moment un blocaj. „Cum adică să spunem noi?” „Să spuneți voi”. Teoretic, voi trebuie să țineți mașinăria asta care se cheamă administrație în funcțiune, bine, și dacă sunt eu, și dacă se cheamă altul, nu are legătură cu noi. Eu pot să spun: „Ia-o mai la stânga, mai la dreapta, mai tare, mai încet”, dar nu pot să spun ce să faci, că nu e corect. Și lucrurile acestea, dacă le practici, preț de niște ani, au provocat niște schimbări. La plecarea de la guvern, una dintre colege mi-a spus că a fost o experiență absolut minunată, că nu a mai întâlnit așa, și eu încercam să îi spun cu toată modestia că e ceva normal, că așa ar trebui să fie. Nu am făcut nimic special. Doar că într-o mare de tipul acesta, cum spui și tu, pare că e normalul, nu anormalul. Cred mult că trebuie să se schimbe acest layer, și asta, după părerea mea, ca o privire din afară, pentru că nu am fost implicat în zona de partid: cred că s-a deprofesionalizat foarte mult acest layer care e foarte important, al secretarilor de stat. Numirile lor sunt mai degrabă pe un tip de încredere, dar ea vine cultural, odată cu liderii, dar e păcat. Ei făceau relația dintre administrație și politic mult mai bine. Cred că trebuie să fii antrenat pentru asta și e de datoria partidelor să recruteze și să antreneze oameni de tipul acesta. Ieșim din sfera partidelor, dar mie mi se pare un layer important de a face mașinăria asta să funcționeze.

  Fiți la curent cu ultimele noutăți. Urmăriți DCNews și pe Google News